Amazon NON è il nemico (e il b2c non ci salverà dalle inefficienze del sistema distributivo)

Pensierino (industriale), bentornati. Due punti da cui partire: cronaca recente che parla di rivitalizzare (o consolidare) mercati spazzati e spiazzati dal Covid-19:

• Chili: 19 milioni per diventare la Netflix della cultura Italiana
• Il Prosecco DOCG sfida Amazon

Intermezzo: questo blog non ha in grande simpatia i giganti del tech americano, tantomeno la retorica a cui hanno dato il “la”. Detto questo, la lettura dei giornali di questi giorni ci fa indispettire. Procediamo con ordine: nessuno può o deve vietare ad un negozio di Prosecco di aprire un portale che guarda al mondo per vendergli un prodotto (il vino con le bolle appunto) oggetto oggi un hype incredibile. Cascano le braccia tuttavia quando i media calano l’asso della sfida ad Amazon (o a Netflix nel caso di Chili). I nostri pensieri (industriali, as usual) sulla questione:

• Il salto di canale è uno sport tutto italiano, che va di gran moda. Ci siamo però resi conto nel tempo che le competenze logistiche, distributive, relazionali e la velocità di esecuzione, la robustezza dei sistemi sono fondamentali per portare un prodotto nelle case delle persone. La dintermediazione tout court non funziona e cambiare lavoro (da b2b a b2c) è compito complesso e articolato che richiede svariate competenze verticali e ingenti investimenti (fidatevi, ci abbiamo provato);
• Ma allora Supreme? L’e-commerce della Juventus? Farfetch? Si tratta di brand consolidati, in cui non è l’ombrello (Prosecco in questo caso suona come “sport del calcio”, si sta “provando a promuovere” un settore, un segmento, è difficilissimo) ad essere il brand forte, ma il singolo marchio di prodotto. Non siamo dunque in questa situazione;
• Internet porta, che lo si voglia o no, a essere tesi sui prezzi. Il consumatore si aspetta varietà, velocità, ribassi di prezzo. Non vi è modo migliore di screditare il prodotto rispetto alla guerra dei prezzi, che non è solo guerra al ribasso, ma è anche quel caos che non permette al consumatore di capire quanto vale (non costa: vale) davvero un bene.

Ben vengano quindi iniziative che mettono in rete operatori, promettono di qualificare e rilanciare un marchio collettivo, ottimo l’approdo a un approccio multicanale ai mercati domestici e internazionali. Tuttavia, attenzione a muoversi tutti entusiasti sotto l’insegna di una resistenza al nemico “esterno” (Amazon). Alcune delle criticità che il portale di e-commerce vuole risolvere potrebbero essere in realtà attribuibili ad alcune logiche interne che reclamano di essere riviste.
Potrebbero essere legate paradossalmente all’enorme fortuna del brand Prosecco negli scorsi due decenni. Una espansione geografica inarrestabile associata a volumi crescenti ha chiaramente giovato al sistema ma ha creato alcune tensioni: marginalità difficili da tenere (ed è diverso fare Prosecco a Bibione e a Valdobbiadene); una distribuzione nazionale e internazionale capace di catturare molto del valore associato al nome “prosecco”; un percepito di marca da governare di più da parte dei tre consorzi ora che il fenomeno “prosecco” nel mondo è consolidato e necessita di essere direzionato. La mossa di Col Vetoraz che rinunciò all’uso del nome “prosecco” potrebbe essere stata il moto di fastidio di un operatore, ma l’impressione è che sia stata spia di un sentire più diffuso.

Il caso Chili / Netflix è simile. In questo caso, invece di insistere per far pagare le tasse a queste realtà tech globali e negoziare una ricaduta sugli shop locali (Google), sulla produzione culturale italiana (Netflix) o sulla vetrinizzazione del prodotto (Amazon), continuiamo a dare morfina ad un morto. Il problema è legato al budget media ed alla forza lavoro di questi progetti: queste enormi Corporation hanno un numero spropositato di dipendenti e budget quasi infiniti. Possono comunicare con iniziative (pensiamo al lavoro anche culturale e di posizionamento sui temi “pride” di Netflix ad esempio) ad ampio raggio, e raggiungere audience cui nessun progetto locale può aspirare.
Quale soluzione proponiamo? Non c’è sempre una soluzione: cominciare a non sbagliare potrebbe essere un buon punto di partenza. C’è da sbrogliare una matassa estremamente complessa, fatta di design della distribuzione, branding e sopravvivenza post COVID. I negozi chiusi in centro hanno dimostrato che lo shop locale sopravviverà solo come luogo più culturale che esperienziale. Sarà premiato il bottegaio di fiducia che fa product curation per me, il locale-museo, il micro-evento. Purtroppo, tutto il resto sarà centro commerciale in periferia; forse il 50% della superficie espositiva nei centri urbani è semplicemente in eccesso. Allo stesso tempo, aprirsi al commercio digitale potrà certamente servire, ma solo dopo aver compreso i fondamentali della distribuzione e della gestione delle fasi a ‘valle’ della catena del valore, attività queste ancora prevalentemente b2b per la maggior parte del nostro Made in Italy. Diciamocelo una volta per tutte: la promessa del b2c come scorciatoia al presidio del mercato finale è fallace e pericolosa. Ripensiamo i canali b2b e facciamoci carico di investimenti all’estero in logistica, distribuzione e customer service: dopo che avremo visto che succede, se non saremo felici, pensiamo al B2c tutto nostro.

Abbiamo bisogno di esperti che facciano due cose: la prima è disseminare il prodotto in tutti i luoghi che lo possono rendere appetibile, la seconda è iniettare conoscenza nell’azienda in modo da renderla internazionale ed agile, permettendo quindi il presidio (e non solo l’accesso mediato) al mercato mondiale.

Il brand Italia c’è, ma non sarà l’arma bianca di Cassa Depositi e Prestiti a rendere il nostro paese un posto più business oriented, né tanto meno la promessa guerra ad Amazon o alla prossima piattaforma tech. Saranno nuove professioni, e competenze elevate. Tra queste dovrà esserci il giornalismo, perché titoli così non sono davvero più accettabili.