C’è qualcosa di inevitabilmente affascinante nel percorrere il tratto di A4 della provincia di Venezia: zone industriali e campi, senza soluzione di continuità. Un territorio che sembra uscito dai NordEst di Carlotto o da Primo Amore di Garrone: un panorama che cerca una nuova narrativa ma non sembra trovarla. Agli estremi della città metropolitana di Venezia, per usare un appellativo caro agli urbanisti nostrani, s’incontrano due realtà imprenditoriali che noi di Pensiero Industriale amiamo definire ‘codici sorgenti’: aziende innovative, capaci di smontare e rimontare le logiche dei rispettivi settori industriali. Qualche anno fa, o qualche libro fa, aziende come Marsèll (produttore di scarpe della riviera del Brenta) e Uno Contract (azienda di arredamento contract della riva sinistra del Livenza), sarebbero rientrate a pieno titolo all’interno dell’inflazionata categoria delle eccellenze del Made in Italy: aziende il cui core business si concentra sulla produzione di pochi pezzi, spesso unici, disegnati e realizzati ‘in-house’ da menti creative e mani sapienti. C’è un aspetto che crediamo sia rimasto sottotraccia e che ci impone una ulteriore riflessione: la solitudine dei numeri primi.

Animali rari e per questo difficilmente replicabili, i numeri primi esprimono la contraddizione di un modello a metà tra la vocazione creativa dell’artigiano-artista e le fredde regole del business globale che spinge verso la scala, l’efficienza e la replicazione (che non è standardizzazione, si badi bene). La nostra sensazione è che tanto Marsèll quanto Uno Contract siano ancora alla ricerca di quel delicato e fragile compromesso tra l’atto creativo che definisce il loro posizionamento nelle nicchie del mercato globale e la replica industriale necessaria a crescere, investire e impattare sull’economia domestica tout court. Cosa impedisce oggi ai numeri primi di raggiungere questo compromesso? Visitando e frequentandone alcuni negli ultimi mesi ci siamo fatti un’idea più precisa. In particolare, abbiamo registrato le seguenti rigidità:

1. I numeri primi sono generalmente sbilanciati verso le funzioni creative e produttive e tendono a dedicare solo una parte marginale dei propri investimenti a quelle attività a cui comunemente ci riferiamo come post-produttive o ‘downstream’, come marketing, distribuzione, vendite e supporto after sale;

2. Questo sbilanciamento, “tatuato” sulle Pmi italiane da un DNA prodotto-centrico, si accompagna a una rigidità finanziaria derivante dalla dipendenza dal finanziamento a debito e dal chiudere la porta pervicacemente a qualsiasi canale di finanziamento alternativo che preveda la possibile cessione di equity;

3. I numeri primi hanno grandi talenti di prodotto, ma pagano l’assenza di risorse umane in grado di colmare i gap evidenziati ai punti precedenti. Si ripropone con forza in questo ambito il dilemma del ‘make or buy’, ossia dell’assunzione di risorse interne dedicate (con le relative rigidità in termini di costi fissi) o del ricorso a competenze esterne tramite la cooperazione con vendor specialisti.

Scott Galloway della New York University sostiene che la pandemia avrà l’effetto di accelerare processi economici già in atto, non tanto quello di avviare processi di trasformazione dirompenti. Se è davvero così, è lecito attendersi una crescente pressione competitiva nei confronti dei numeri primi del made in Italy manifatturiero. Le numerose acquisizioni da parte di gruppi stranieri di imprese italiane come Pinarello e Bottega Veneta hanno evidenziato come l’eterno equivoco dei numeri primi sia superabile attraverso l’apertura a nuove forme di governance, canali di finanziamento e risorse manageriali. Non crediamo che le acquisizioni straniere rappresentino l’unica soluzione praticabile per favorire la crescita; ci segnalano, tuttavia, degli esempi concreti di come il progresso dell’industria italiana abbia bisogno di pragmatismo e di un approccio laico, distante dalle molte storture a cui abbiamo prestato orecchio negli ultimi anni: la celebrazione stucchevole di un’eccezionalità del made in Italy come artigianato irriducibile alle logiche che governano le economie del resto del mondo; la canea sovranista che di volta in volta dà ossigeno a sgangherati personaggi fuori tempo o ai volponi del capitale pubblico che in nome del salvataggio dell’italianità in realtà piegano l’economia al consenso elettorale; le chiacchiere in libertà dei disruptors di casa nostra e di chi invoca il copia e incolla di modelli startuppari da un rooftop milanese (o da qualche open space nordestino col saor nei light lunch).

Gli ingredienti, quindi, sono noti: da family a company (managerialità), finanza e talento. E i tempi di cottura? Identificare se “non lo sanno” o “lo sanno ma non lo vogliono” è importante. Ci sono due considerazioni da fare per evitare di ripetere la ricetta ma non sfornare la torta. La prima è che le sabbie mobili che stanno ingoiando oggi molte di queste aziende rispondono al nome di passaggio generazionale, strutture societarie inadeguate o semplicemente “monarchia del parón”. La seconda è che l’unico modo per snodare questa matassa è intervenire con la cultura. Qui si apre una prospettiva importante: molta cultura–soprattutto nell’università e nella ricerca manageriale ed economica–ora si è lanciata nel condannare senza se e senza ma l’impresa nordestina–sempre che sia un modello–e ad auspicarne la fine; molta altra ha vissuto di marchette: in un gioco di specchi e darsi di gomito, imprenditori da numero primo e abili affabulatori ex cathedra hanno costruito narrazioni di unicità, eccezionalità, poco utili per far muovere gli altri ma utilissimi per guadagnare pagine di giornale, inviti a eventi cool, ammirazione e pubblicità gratis o quasi. Va invece creata cultura, vanno pazientemente smontate insieme agli imprenditori le loro creature e insieme a loro vanno ricostruite, generando modelli di riferimento che facciano muovere in avanti molti se non tutti.
Siamo convinti che non tutta l’Italia che fa impresa sia salvabile, e forse per fortuna. Un nuovo sistema competitivo attende le nostre imprese lungo le filiera globali del valore, un sistema competitivo che nessuna “conf” e nessun sindacato è oggi in grado di abbracciare, persi come si è attorno al protezionismo da non licenziamento o peggio, da fabbriche aperte coi morti per strada. Siamo stanchi della miopia delle imprese, ma anche stanchi della miopia del sistema.
Abbiamo una soluzione? Si, l’abbiamo. Bisogna prendere per mano le aziende e iniettare cultura, management e marketing. È una truffa analizzare outlier che crescono in doppia cifra solo perché il fattore culo ne ha benedetto la bravura accelerandola. Il nostro framework, open source, ha bisogno di tanti facilitatori: studiosi, esperti, formatori, consulenti e molti altri.

La solitudine dei numeri prima riguarda in fondo tutti noi e il nostro futuro.

Categorie: Pensieri

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